Was dann beginnt, wird im Tagesgeschäft meist als Verhandlung wahrgenommen: Auftragnehmer und Bauherr ringen um die Höhe der Mehrkosten, beide Seiten argumentieren, am Ende einigt man sich. So sieht es aus.

Faktisch ist es selten eine Verhandlung. Sobald der Bauherr mitten im Projekt steht, ist die Verhandlungsmacht in der Regel bereits verteilt – und zwar nicht zu seinen Gunsten. Was als Gespräch über Mehrkosten erscheint, ist in vielen Fällen ein Lock-In, in dem die einzige verbleibende Frage lautet: zahlen oder das Projekt riskieren.

Diese Verschiebung passiert nicht im Nachtragsgespräch. Sie ist das Ergebnis von vier Faktoren, die zum Zeitpunkt der Nachtragsforderung bereits fixiert sind. Wer Nachträge im Bau verstehen will, muss diese vier Faktoren kennen – und akzeptieren, dass die eigentliche Verhandlung Wochen oder Monate vor dem Nachtrag stattgefunden hat.

Faktor 1: Der Vertrag definiert den Rahmen

Der wichtigste Hebel im Nachtragsfall ist der Vertrag. Nicht das, was bei Vertragsschluss gemeint war – sondern das, was tatsächlich darin steht. Ist der Leistungsumfang sauber spezifiziert? Sind Schnittstellen, Toleranzen und Materialqualitäten eindeutig beschrieben? Wie ist der Umgang mit Mehr- und Minderleistungen geregelt? Welche Kalkulationsgrundlagen liegen dem Pauschalpreis zugrunde? Gilt VOB/B oder BGB-Werkvertrag, und welche Konsequenzen ergeben sich daraus für den Nachtrag?

In der Baupraxis sind Verträge häufig offener formuliert, als der Bauherr im Moment der Unterzeichnung wahrnimmt. Das ist kein Versehen. Erfahrene Auftragnehmer wissen, dass jede unscharfe Leistungsbeschreibung später als Nachtragstür dient. Was im Vergabeverfahren als pragmatische Vereinfachung wirkt – „das regeln wir bei Bedarf“ – ist faktisch eine Vorablieferung von Verhandlungsmacht an die Gegenseite.

Wer im Nachtragsgespräch argumentieren will, kann nur auf das verweisen, was im Vertrag steht. Was nicht spezifiziert ist, ist verhandelbar – und Verhandelbares geht im laufenden Bauprojekt über die Verhandlungsmacht zugunsten des Auftragnehmers aus. Faktisch: Zahlen oder Projekt riskieren.

Faktor 2: Die echte Alternative – Kündigung oder Akzeptanz

Die Verhandlungsmacht einer Partei hängt entscheidend von ihrer besten Alternative (in der Verhandlungsforschung BATNA genannt) ab. Im Nachtragsfall lautet die ehrliche Frage: Was bleibt dem Bauherrn, wenn er nicht zahlt? Die rechtliche Antwort ist klar – Kündigung des Bauvertrages. Die operative Antwort ist deutlich unklarer.

Eine Kündigung mitten im Bau ist in der Praxis fast immer teurer als der Nachtrag selbst. Sie löst eine Kaskade an Folgekosten aus: Stillstand der Baustelle bis zur Neuvergabe, Rechtsstreit über bereits erbrachte Leistungen, Sicherung des Bestands, neue Ausschreibung, neue Bietergespräche, eingearbeitete Subunternehmer-Verhältnisse, die rekonstruiert werden müssen. Realistische Mehrkosten liegen erfahrungsgemäß bei 20 bis 40 Prozent über der ursprünglichen Vergabesumme – und damit fast immer über dem Nachtrag, der gerade verhandelt wird. D.h. die Wechselkosten zementieren die Verhandlungsmacht.

Wenn die einzige Alternative teurer ist als die Zustimmung, ist es keine Verhandlung mehr. Es ist eine Frage, die nur noch eine sinnvolle Antwort hat. Wer dennoch verhandeln will, tut das aus einer Position der Schwäche, und entsprechend fällt der Verhandlungsabschluss aus, wenn die Gegenseite dies weiß.

Faktor 3: Wie dringend muss weitergebaut werden

Über die rechtliche Alternative hinaus wirkt ein zweiter Druck: der operative Weiterbau-Druck des Bauherrn. Wie viel kostet jeder Tag Stillstand? Welche Vertragsstrafen laufen gegenüber dem Endkunden? Welcher Mietzinsausfall droht im Immobilienprojekt? Wann müssen Investoren bedient werden? Welche Förder- oder Finanzierungsfristen gefährden den gesamten Business Case?

Diese Zahlen kennt der Bauherr selten so präzise wie der Auftragnehmer, der sie sich aus öffentlichen Ankündigungen, Presse, Investorenmitteilungen oder einfach aus Branchen-Erfahrung zusammenbaut. Je höher der Druck zum Weiterbau, desto schwächer die Verhandlungsposition im Nachtrag. Ein Bauherr, der ohne Inbetriebnahme einen Großkunden verliert, verhandelt nicht über den Nachtrag – er verhandelt um Tage.

Der Auftragnehmer kalkuliert in diesem Fall nicht den Preis seiner zusätzlichen Leistung, sondern den Preis der vermiedenen Verzögerung. Das sind in der Regel zwei sehr unterschiedliche Größen – und die Differenz landet im Nachtrag.

Faktor 4: Wie sehr ist das Business Model in Gefahr

Der vierte und meist unterschätzte Faktor ist die Hebelwirkung des Nachtrags auf den Gesamt-Business-Case. Ein Nachtrag von acht Prozent klingt überschaubar. In einem Projektentwicklungs-Geschäft, in dem die Marge knapp kalkuliert ist, kann er das Projekt-Ergebnis komplett kippen. Bei industriellen Bauten mit klarem Return-on-Investment-Pfad verschiebt jeder zusätzliche Euro die Amortisations-Rechnung.

Im schlimmsten Fall kalkulieren rücksichtslose Auftragnehmer, die nicht auf Folgeaufträge angewiesen sind, ihre Nachtragsforderung nicht entlang der eigenen Mehrkosten, sondern entlang der Schmerzgrenze des Bauherrn ein. Praktisch geschieht dies durch künstlich erhöhte - schwer nachweisbare – Kostenblöcke (z.B. erhöhte Arbeitsstunden bei Bauleistungen), also genau entlang dessen, was er gerade noch zahlt, bevor das Projekt für ihn wirtschaftlich kippt.

Die eigentliche Verhandlung findet vor der Vergabe statt

Wer diese vier Faktoren zusammen denkt, kommt zu einer unbequemen Schlussfolgerung. Im Nachtragsgespräch selbst lässt sich strukturell wenig ändern. Die Machtbalance ist gesetzt – durch den Vertrag, die fehlende Kündigungsoption, den Weiterbau-Druck und das Risiko für das Business Model. Verhandelt wird nicht mehr über Berechtigung, sondern über die Höhe – und auch das oft nur am Rand.

Daraus folgt, was viele Bauherren in der eigenen Praxis bereits geahnt haben: Die eigentliche Verhandlung im Baukontext findet nicht im Nachtrag statt, sondern Wochen oder Monate davor, in der Vergabephase. Dort entscheidet sich, wie scharf der Vertrag ist, wie belastbar die Alternativen sind, wie sauber Schnittstellen und Leistungsgrenzen beschrieben sind und wie professionell die eigene Position vorbereitet wurde.

Zwei Stellhebel, die im Nachtragsfall noch wirken

Selbst wenn die strukturelle Verhandlungsmacht im Nachtrag schwach ist, gibt es zwei Hebel, die in der Praxis den Unterschied machen.

1. Vertragsarbeit vor Vergabe als die eigentliche Verhandlung verstehen

Jede unscharfe Leistungsbeschreibung ist eine spätere Nachtragstür, ebenso wie offene Klauseln. Die wertvollste Verhandlungsarbeit findet vor der Unterschrift statt, nicht danach. Wer dort spart – weil man Zeit, Geld oder juristische Kapazität verkürzen will – bezahlt im Nachtrag das Vielfache.

2. Bauunternehmer auswählen, die durch Folgeaufträte oder Volumen abhängig sind

Die zweite Stellschraube wirkt bereits bei der Vergabe. Wer Bauunternehmer auswählt, deren Geschäftsmodell auf Folgeaufträge angewiesen ist oder vom aktuellen Auftragsvolumen abhängig sind, kehrt die Machtbalance um. Auftragnehmer, die das nächste Projekt im Blick haben, gehen mit Nachträgen deutlich vorsichtiger um als jene, die ihr Geschäft im aktuellen Vertrag abschließen.

Fazit

Nachträge sind selten das, wofür sie gehalten werden. Sie sind keine Verhandlung über Mehrkosten, sondern die Abrechnung dessen, was in der Vergabephase nicht sauber geregelt wurde. Wer die Verhandlungsmacht im Bau ernst nimmt, professionalisiert die Verhandlung vor Vertragsschluss – und sorgt dafür, dass Bauleitung, Projektleitung und Einkauf die Mechanik aus Vertrag, Alternativen, Weiterbau-Druck und Business-Case-Risiko systematisch beherrschen. Genau hier setzt ein praxisorientiertes Verhandlungstraining an, das die Verhandlung dorthin verlegt, wo sie tatsächlich gewonnen oder verloren wird: vor die Unterschrift.

Autor

Dr. Raphael Schoen, Ph.D., ist langjähriger Management Executive (Carl Zeiss), promoviert in Verhandlungsführung (HHL Leipzig) und Gründer des Schoen – Verhandlungsinstituts. Er begleitet Industrie- und Wirtschaftsunternehmen bei komplexen Projekten und bietet praxisbezogenes Verhandlungstraining sowie KI- und Cost-Engineering-gestützte Verhandlungsstrategien für Einkauf, Vertrieb und Geschäftsführung.